Rodinné firmy dospěly. A řadí na vyšší rychlost

Zakladatel bývá nositelem veškerého firemního know-how a často je jediným člověkem ve společnosti, který zná detaily všech procesů. Během dětství a dospívání firmy, kdy funguje jako malý podnik s pár lidmi, to obvykle nevadí. Jakmile ale dosáhne firma dospělosti, rapidně roste nebo má přejít do rukou někoho jiného, začíná to být problém.

„Rodinné firmy často přerůstají samy sebe a chtějí se vydat na novou cestu. K tomu ale zpravidla potřebují vyztužit provozní model a formalizovat a optimalizovat vnitřní procesy, od finančního reportingu přes obchodní strategii až po řízení IT. Tato vylepšení se hodí obzvlášť před velkými kroky, jako je mezigenerační předání, zahraniční expanze, vstup na burzu nebo prodej,“ upozorňuje Sýkora.

Ve chvíli, kdy rodiče pouští do světa své dospělé děti, není to nikdy jednoduché, ať už jde o skutečné potomky, nebo o rodinnou firmu, kterou vypiplali od plínek. Pro ono dítě ale život akorát začíná nabírat na obrátkách. V mnohém přitom fáze dospělosti rodinného podniku připomínají ty lidské.

Studentská léta

Ta jediná škola, kterou v dětství většina českých rodinných firem absolvovala, byla škola života. Na čtyřicet let přerušená podnikatelská tradice neumožňovala čerpat zkušenosti od starších a pokročilých. A novopečení byznysmeni se tak v dobách po sametové revoluci nejčastěji učili metodou pokus–omyl. Jejich děti dnes mají úplně jiné možnosti. Kromě toho, že mohou nasávat know-how svých rodičů, existují i specializované vzdělávací kurzy zaměřené právě na rodinné firmy.

„Absolvoval jsem program pro nástupnickou generaci v rámci Family Business Centra na švýcarské univerzitě IMD. Kromě spousty konkrétních metodik pro řízení a předávání rodinných firem mi to dalo poznání, že v rodinném podnikání není důležitý jen výkon nebo výsledky, ale hlavně péče o dobré vztahy,“ líčí Jan Musil, předseda představenstva společnosti LIKO-S, která vyrábí kancelářské příčky a zelené fasády. Přidanou hodnotou podle něj bylo i setkávání s dalšími nástupci z celé Evropy, jeho spolužákem tak byl třeba dnešní majitel společnosti Lego.

I díky těmto zkušenostem si Musil uvědomil, jak důležité je mít společnost dobře uspořádanou. „První generace firmu mnohdy řídí hodně intuitivně, protože s ní vyrostla. Druhá generace to chce ale často dělat jinak a je potřeba si to vzájemně vyjasnit,“ říká šéf LIKO-S. Pro slavkovskou firmu byla klíčová hlavně restrukturalizace do formy rodinného holdingu a zapojení profesionálních manažerů se zkušenostmi z korporací. „I díky nim se nám daří nastavovat další procesy a systémy, které nám umožňují firmu standardizovaně řídit,“ popisuje Musil.

Do světa na zkušenou

Už Jan Amos Komenský říkal, že po skončení studia by měl člověk cestovat a poznávat svět. A do zahraničí vyráží i české rodinné firmy. Jednou z těch, které se rozhodly poznat svět opravdu důkladně, je i společnost Conteg, která působí ve více než sedmdesáti zemích. Firma vyváží většinu své produkce, kterou tvoří IT a průmyslové rozvaděče, systémová řešení pro datacentra a výdejní boxy OX Point.

„Ve skupině důvěřujeme decentralizovanému vedení a spoléháme se na ředitele jednotlivých firem, kteří jsou ostřílenými profesionály. To se nám osvědčilo i na mezinárodních pobočkách, kde jsou ve vedení lidé z daných regionů. Stejně tak při akvizicích chceme, aby firma měla profesionální management nebo aby v ní bývalí majitelé zůstali co nejdéle,“ popisuje obchodní ředitel a spolumajitel Contegu Vojtěch Voláček.

Expanzi firmě ulehčuje i jednotný informační systém, který zjednodušuje tok financí a výroby a reporting uvnitř firem i přes skupinu. Conteg zároveň sází na robotizaci a automatizaci výroby a také na umělou inteligenci. „Původně ji využívali hlavně naši obchodníci či marketéři, ale dnes už proniká i do ostatních oddělení,“ přibližuje Voláček.

Budování kariéry

Stejně jako v lidském životě přicházejí momenty, které dokážou nakopnout kariéru, objevují se takové chvíle i v životě rodinných firem. Patří mezi ně třeba vstup na burzu, byť v českém rybníčku to zatím není příliš časté. Jednou z mála firem, které se touto cestou vydaly, je výrobce nápojů Kofola.

„Naše dospívání proběhlo na přelomu roku 2007/2008, kdy k nám vstoupili investoři ze společnosti Enterprise Investors, zároveň jsme zrealizovali akvizici polské společnosti HOOP, která byla již tehdy vedena na polské burze. A hlavně jsme v té době zavedli SAP, což byl do jisté míry zlomový krok. Obecně nás vstup na burzu hodně posunul v tom, jaké parametry byznysu sledovat a jak si nastavit pravidelný reporting. Pravidla vykazování na burzu jsou jasně daná a nám pomohla nastavit si i podle nich vnitřní procesy,“ popisuje finanční ředitel skupiny Kofola Martin Pisklák.

Firma překonala těžké krizové roky a je stále na rostoucí vlně. Posouvat se pořád vpřed jí přitom pomáhají i technologie. „Nejdeme ale hned do všech nabízených řešení na trhu, vybíráme si jen to, co je pro chod firmy opravdu důležité,“ říká Pisklák. Kofola tak například postupně překlápí do elektronické podoby všechny pracovněprávní dokumenty a digitalizaci chce promítnout i do vztahů se zákazníky. Využívá také umělou inteligenci a pracuje na implementaci vlastního AI asistenta, ale i v tomto případě platí, že hledá jen taková řešení, která jsou na míru jejímu byznysu.

Čas na rodinu

Rodina je v životě pro většinu lidí tím nejdůležitějším. Jedním z nejzásadnějších rozhodnutí tak je, zda a kdy si pořídit děti. Pro zakladatele rodinných firem je obdobně náročným rozhodnutím, kdy a komu předat svoji firmu.

„Důležité je vyhnout se direktivnímu či překvapivému předání. Pokud potomci nejsou s převzetím plně srozuměni či dostatečně připraveni, musí se hledat jiné cesty. Rizikem je i předávání pod tlakem nepříznivých okolností, například nemoci nebo ekonomických problémů. Nedoporučujeme předávat ani v době jiných běžících projektů,“ říká partner KPMG Legal Martin Hrdlík, který se specializuje na rodinné podniky.

„Riskantní je i to, když se zakladatel snaží rozdělit firmu rovným dílem mezi své děti nebo předat řízení tomu, kdo by si to zasloužil, i když nemá potřebné schopnosti či motivaci. Takový přístup může působit férově, ve skutečnosti ale ohrožuje fungování firmy i vztahy v rodině,“ dodává s tím, že hlasovací práva mají být mezi majitele rozdělena tak, aby nemohly nastat patové situace. „Různá hlasovací práva lze spojit se stejnými podíly na zisku, ale i ty je někdy lepší dělit nerovnoměrně podle míry aktivního zapojení do podnikání,“ uzavírá Hrdlík. 

Úspěšné předání má za sebou například výrobce cereálií Emco. Vedení firmy před pěti lety převzal od Zdeňka Jahody jeho syn Martin, který se na převzetí rodinného podniku dlouhodobě připravoval. „Za zásadní pro následníky považuji získání zkušeností mimo rodinný podnik. Já osobně jsem byl pět let v jiné firmě z příbuzného oboru na různých pozicích. A naučil jsem se spoustu věcí, které jsem pak mohl použít v Emcu,“ líčí Jahoda junior.

Výhodou podle něj bylo také to, že jeho otec není prototypem dominantního všerozhodujícího zakladatele a už před předáním synovi měl v Emcu najaté manažery na pozici CEO. „Nekoncentroval u sebe veškeré rozhodování a vědění a byl ochotný tu roli opustit. Na setkání s jinými následníky pro mě bylo šokující, do jak těžkých situací je občas dostávají rodiče, kteří se s odchodem vnitřně nesmířili, a jaké překážky jim kladou při předávání. To je samo o sobě náročné a i já jsem na sobě cítil obrovský tlak,“ popisuje Jahoda.

Emco se přitom postupně proměňuje z rodinné firmy, kde se všichni znali, ve velkou společnost s jasně definovanými systémy a pravidly. Pro svůj cílový stav používá firma formulaci „procesy jako v korporaci, atmosféra jako v rodinné firmě“. „Ten přerod je občas náročný a někteří to vnímají negativně, protože přicházejí o status malé rodinné firmy, kde se vždy dohodli s Pepou a teď najednou si musí nechat některé věci schvalovat. Ale je to jediná cesta, jak umožnit růst firmy,“ je přesvědčen Jahoda a dodává, že ruku v ruce s tím jde digitalizace, která pomáhá firmě být konkurenceschopnou.

Odchod do penze

Zakladatelé rodinných firem často pracují až do důchodového věku. A do řízení firmy se většinou zapojují i poté, co ji předali nástupcům. Skutečný odchod do penze tak přichází obvykle jen v případě, že se rozhodnou firmu prodat. Ať už proto, že nemají v rodině vhodného pokračovatele, nebo kvůli nabídce, která se neodmítá.

Také při prodeji se ale vyplatí mít ve společnosti profesionalizované procesy. „Firmu lze většinou prodat i bez vytuněného podvozku, ale za nižší cenu, protože provozní model a organizační strukturu bude muset doladit kupující. Pokud to majitel vyřeší před prodejem, zvedne hodnotu podniku až o pětinu,“ říká Sýkora. Zároveň se tím zvýší šance, že firma bude dál bez problémů fungovat i bez zakladatele. A ten si pak konečně může v klidu užívat zasloužený odpočinek někde na golfu nebo na cestě kolem světa.